利益相关：阿里老员工（2012-2018）对阿里有非常深的感情，依然长期持有阿里股票，也不打算卖，准备留给儿子了。
绪论 阿里的人事体制（包含薪酬福利制度，晋升招聘，HRG制度等公司人事的各方面）已经僵化
对阿里现状，只能说怒其不争。本回答不会讲故事，不煽动感情，而是从本人实际亲身经历和向来对阿里的反思出发， 介绍一些外面人不知道的情况，阐述一些自己的思考，本质还是希望阿里改进，发展，重塑辉煌。
先说结论，造成这场阿里的内网大战，和全网的大热，一个重要因素就是阿里的人事体制（包含薪酬福利制度，晋升招聘，HRG制度等公司人事的各方面）已经僵化，现在的管理层躺在公司创始人打造的精妙而成功的人事体制红利上毫无作为，不思进取，混吃等死。面对新的形势，新的时代，新的人群，只会拆东墙补西强，把公司人事体制变成方便自己管理的工具，怎么好用怎么改，而不是把建设一个怎么样的组织，塑造一个怎么样的人事体制，本身当成实现公司愿景必要的内在的建设目标之一。可以说，教员以后有小平，有一个真正的第二代，才有了兔子后面的推陈出新，继往开来，可惜阿里没有。其实，这种状态给公司和公司员工造成的矛盾积压，由来已久。 到如今，终于总爆发出来。
一、 为什么现在的员工那么反感高P们说以前怎么样，都会怼一句：可现在不是以前了啊。我觉得员工说的没有错，如果高P们知其然不知其所以然，只会对以前的人事体制生搬硬套，本身就是不作为不思进取的表现。
二、 为什么吐槽最多的是程序员？（内部一般不叫程序员，叫技术或者开发，下文同）因为在这种僵化下，技术受伤最深。一个自称科技公司的科技企业，空降无数没有跟科技公司的技术打过交道的高管，完全是把技术当成外包开发公司的员工在用。技术的不满，一个重要原因就是业务方不靠谱，业务老大尤其不靠谱。根本不是科技公司应该有的业务方。
三、为什么很多人拿着阿里的高薪不是在内网正确的讨论公司的问题，而是到外网去吐槽，拿人钱财为人生灾？原因在，这部分人本来就不该进阿里，这部分人能进阿里本身就是人事体制僵化的表现。
如果阿里从一开始，人事体制就是如此僵化，不能面对社会的实际情况，不能吸引当时优秀的人才，不能凝聚内部力量，阿里是走不到现在的。
第一部分 从亲历的一些小事看马云等第一代公司领导人创造的阿里人事体制是怎样的
先通过一些真实发生的事，介绍第一代创始人打造的精妙人事体制。正是这套体制，帮助阿里发展成为一家世界级互联网公司。——偏个题，创业公司一定是创始人亲自塑造人事体制，深刻带着创始人的烙印，真的是后面接班的职业经理人不可比的。：（
第一件小事，面试
当时29岁，从上海到杭州来面试，最后一面是面试官是当时还是M6的行癫（之所以提他的名字，主要因为他是03年第一批淘宝人，加之level在那里，跟马云等创始人肯定是亲密接触，反复熏陶。他展现的阿里人事管理理念肯定是在贯彻马云的人事管理理念，而不是他自己创造的，在创始人当头的第一代管理层时代有广泛代表性。下文也是）。当场被他问的到一些问题震惊到了，举例如下：
1、 中国家电行业的发展趋势与美国家电行业的发展趋势有什么异同
2、 家电行业在一线城市和三、四线城市发展有什么不同
3、家电行业线上和线下的区别是什么
4、目前所在公司最薄弱的是什么
5、对目前行业上发生的事如何看，比如京东苏宁之间的价格战
当时不禁心想，这是招总经理吗？这里请思考，阿里是想招一些什么样的人呢？
第二件小事，接到offer
P6 资深运营专员 现金一万四，比我当时工资少一点，但是有股票，按当时的公允价值，大概价值35万人民币，分四年归属，满两年拿到50%，三年75%，四年100%。注意给予你的是固定股数的股票，那时候股票还没有上市，hrg算package的成本，是按内部系统一个公允价值，你拿到手的时候理论上，股票价值是有可能涨有可能跌的——这一点非常重要，无比重要！！！为了便于说明，图标展示如下，大家可以对比一下，
提醒大家注意，offerpack固然对当前涨了很多，但是，你有可能没干到拿年终奖，或者干到了，但是拿的绩效是1，没有年终奖，，，股票也是，你有可能干不满两年，拿不到一点股票，并且，你拿到股票的时候，股价涨了或跌了——股票价格不变反而是小概率事件，互联网公司股票一般都是不进则退。发生以上除你拿到股票且股票涨价了的任何一种情况，你实际上跳槽到阿里反而降薪了，发现了没？（当然，笔者就是因此受益的人，入职时候股票的价格只有现在BABA价格的十分之一，而且自然都拿全了）
这里，请思考，这样的offer是适合每个人的吗？是每个人都会选的吗？可能出乎大家意料，拒绝阿里offer的非常多，我后面招人的时候经常碰到，这个后面详说。这里思考，会接阿里这种类型offer的是一些什么样的人呢？
第三件小事 , 进团队以后的惊奇
团队中非常多人是外包员工，可能有30-40%！（记忆久远，可能有偏差，但是肯定达到一定量级才会引起我注意）。注意不是业务外包，而是外包员工身份，人就坐在你旁边，跟正式员工一起上班，一起开会。外包员工每年都转正机会。
为什么一个还没上市快速发展朝气蓬勃的互联网公司用外包员工这种机制呢？而且占比这么高。大家这里也思考下
第四件小事，阿里管理总纲。
参加公司的管理培训，第一课，就是行癫讲《阿里管理总纲》核心一句话：管理工作70%的精力都要放在招聘上，招优秀的人，优秀的人喜欢跟优秀的人在一起， 优秀人一个人顶十个人。特别注意70%的精力招人！
第五件，不是小事了，就是我实际带团队做业务实际碰到的阿里人事体制。
首先，TL（team leader的简称）是基本KPI都有一个团队发展的年度半年度KPI，团队要从现在几人，什么级别，能承担什么责任，到半年度年度结束（9.30和3.31）发展到几人，什么级别，能承担什么责任。看起来很正常，但是实际TL会面对：
1、几乎无限制的转岗制度。团队的成员几乎可以不受任何限制的转岗，只要有另外的团队接收他们，TL是不能拒绝的，最多只能要求从提出转岗之日起一个30天的交接期。所以，如果团队业务不好，管理不好，团队人分分钟跑光了，，，，，，大家猜TL心理的压力。当然，你也可以不受限制地去别的团队挖人来发展你自己的团队。所以，在公司内部招人挖人的广告在公司里面线上线下是满天飞的。
2、招聘的极致高要求。HRG是很忙的，管很多人，不会给你搞来那么多简历，内部挖人和外部招聘几乎都靠你自己。这是开始，最重要的是面试的高要求，我前半年至少有十个以上自己面觉得OK的人交给领导二面，全军覆没，一个不过! 半年度KPI怎么完成? 当时绝对一脸懵逼，甚至感到自己没法胜任了，，，然后，前面说过，即使有人通过了面试，但是阿里的这种offer不是谁都愿意接的，TL完全无法干涉HR怎么发offer，这是他们的权力。而且当时（阿里上市前）阿里在人才市场的影响力跟后来上市以后，是完全不一样的，没有那么强的光环。我也是后来通过内部挖了一个人再跟领导对焦了什么是优秀的人的标准才慢慢度过难关。
其次，业务运转的时候，TL是不能靠强压推进业务的。对团队内，难以强压：1前面说过，人分分钟转岗走了，，，，2 TL有打绩效的权力，但是没有开除人的权力，队员认为不正确的事情说不做就不做，内网发帖曝光绝对不会删帖，，，，，对协同团队，更不可能强压，只能动之以情晓之以理，绝对没有你对口的产品经理和开发就是一定为你服务听你的这一说，全靠你自己的影响力去推动他们认可和配合。
最后，拥抱变化。碰到的最夸张的事情，是一个一起百阿（不解释了，请知乎搜）的同学，他说给他发offer的事业部等他入职的时候已经解散了，，，所以无论跟你对口的其他部门的人，还是你的上级，还是跟你有合作的其他事业部的团队，可以说变了就变了，说没了就没了。想不掉到坑你，TL必须要有强大的信息收集和分析的能力，否则很容易，业务做了一半，没法推进下去了，无论是老板换了，还是协同团队变了，还是其他事业部的变了，都影响你业务的推进。如果业务没有推进好，KPI怎么完成呢？年终讲什么呢？如果你没有好业务了，团队内部更不愿支持你了，又可能是分分钟转岗，其他协同团队更加是不会配合你一条道走到黑。在这种人事体制下，TL的压力是非常大的。
原文链接：https://www.cnblogs.com/lixunhuan77/p/14542349.html
